Da ambiguidade à direção: como alinhar produto e negócio

Atuei por oito anos no Sexlog, a maior comunidade liberal da América Latina. Minha trajetória no produto começou em UX Design, próxima das pesquisas, das jornadas e dos problemas enfrentados pelos clientes. Com o tempo, assumi a posição de Product Manager e passei a atuar também sobre estratégia, priorização, modelo de negócio e alinhamento entre as diferentes áreas da empresa.

Como PM, fui responsável por definir as prioridades de dois times de produto junto aos POs e Product Designers. Também negociei as prioridades do time de Growth com o PO e o Head da área, conectando Produto, Design, Tecnologia, Dados, Marketing, Relacionamento e Infraestrutura em torno de problemas e objetivos comuns.

Este case apresenta como minha atuação ajudou o Sexlog a recuperar foco, aproximar as expectativas de produto e negócio e voltar a investir de forma mais consistente naquilo que sustentava sua proposta de valor: ajudar pessoas a descobrir novas conexões, conversar, criar confiança e transformar interações digitais em encontros reais.

O problema

Em determinado momento, o Sexlog passou a acumular mais demandas e possibilidades do que os times conseguiam absorver. O negócio buscava novas fontes de crescimento, receita e expansão. Ao mesmo tempo, os sinais vindos dos clientes apontavam para problemas mais fundamentais, como dificuldade para conseguir resultados, desconfiança em relação a alguns perfis, instabilidade e experiências que já não acompanhavam a maturidade do produto. Essas perspectivas não eram necessariamente opostas, mas frequentemente conduziam a prioridades diferentes. Enquanto novas possibilidades surgiam, o roadmap ficava mais amplo e a relação entre as iniciativas e o propósito central do Sexlog se tornava menos evidente.

Minha atuação

Foi nesse contexto que meu papel passou a ir além da organização de projetos. Conectei objetivos de negócio, dores dos clientes, capacidade das equipes e visão de longo prazo para construir uma direção comum. Minha tese era simples: o Sexlog não precisava crescer afastando-se daquilo que o havia tornado relevante. Precisava gerar mais valor a partir de sua promessa central. Isso significava melhorar confiança, descoberta, comunicação, performance e percepção de sucesso e, ao mesmo tempo, transformar essa evolução em mais interação, permanência, conversão, retenção e receita.

O que mudou

Minha atuação recuperou a conexão entre as necessidades dos clientes, as prioridades do produto e os resultados que o negócio precisava alcançar. O planejamento voltou a concentrar os investimentos em problemas fundamentais da experiência, enquanto as iniciativas passaram a ser avaliadas também por sua contribuição para uma estratégia compartilhada. O desafio deixou de ser escolher entre cliente e negócio: construí uma direção em que fortalecer a proposta de valor do Sexlog também impulsionava seu crescimento.

O Sexlog já era o maior produto da empresa, responsável por uma parte importante da geração de receita e por impulsionar outros negócios do mesmo segmento por meio de sua marca, audiência e comunidade.

Durante minha atuação, o Sexlog tinha uma base de 25 milhões de usuários. Essa escala fazia com que as decisões de produto que eu conduzia impactassem a experiência de milhões de pessoas e aumentava a responsabilidade envolvida em cada escolha.

Essa posição também aumentava a quantidade de expectativas depositadas sobre o produto. Havia objetivos relacionados a aquisição, monetização, retenção, tempo de permanência e expansão. Ao mesmo tempo, precisávamos melhorar performance, modernizar partes importantes da tecnologia, responder a mudanças regulatórias e avaliar novas possibilidades de produto.

Individualmente, cada uma dessas frentes tinha valor. Juntas, porém, disputavam a mesma capacidade e começavam a afastar o planejamento de uma pergunta essencial:

“O que o Sexlog precisava fazer melhor para continuar sendo relevante para seus clientes e estratégico para o negócio?”

Os sinais dos usuários mostravam que problemas fundamentais ainda precisavam de atenção. Os homens, principal público pagante da plataforma, relatavam dificuldade para conseguir respostas e encontros. Fakes e golpistas prejudicavam a confiança na comunidade. Lentidão e instabilidade afetavam momentos importantes da experiência. Algumas jornadas de assinatura e cancelamento também precisavam se tornar mais claras e transparentes.

Esses problemas não afetavam somente a experiência de uso. Quando uma pessoa não confiava nos perfis, não encontrava pessoas relevantes ou não conseguia avançar em direção ao resultado que buscava, sua percepção de valor diminuía. Isso influenciava sua disposição para interagir, permanecer, assinar ou renovar.

Por isso, voltar ao core não significava abandonar crescimento ou inovação. Significava reconhecer que uma das maiores oportunidades de crescimento estava em fazer o Sexlog entregar melhor a proposta de valor que havia sustentado seu product-market fit.

Antes de ampliar a promessa do produto, precisávamos fortalecer nossa capacidade de cumpri-la.

Como Product Manager, eu definia as prioridades dos dois times de produto junto aos POs e negociava as prioridades do time de Growth com o PO e o Head da área. Minha responsabilidade, porém, não se limitava a decidir quais projetos entrariam no roadmap.

Eu atuava como ponto de conexão entre produto, negócio e liderança. Precisava traduzir objetivos comerciais em problemas que os times pudessem resolver, representar as necessidades dos clientes nas decisões estratégicas e tornar visíveis as restrições de capacidade, tecnologia e execução.

Minha experiência de oito anos com o Sexlog foi importante nesse processo. A trajetória que começou em UX Design me deu proximidade com os clientes e com a evolução das principais jornadas. A atuação como PM ampliou essa visão para incluir receita, posicionamento, capacidade dos times, riscos e prioridades da empresa.

A iniciativa de reorganizar a direção estratégica partiu de mim. Estruturei um processo que começava pela revisão do propósito, da visão e da proposta de valor do produto. Depois, conectava análise SWOT, evidências dos clientes, dados do negócio, objetivos estratégicos, pilares e roadmap.

Esse material não servia apenas para apresentar o planejamento. Ele criava uma base comum para que lideranças e equipes discutissem as decisões utilizando as mesmas referências.

Passei a conduzir as conversas a partir de três perguntas principais:

1. 01.

   Que problema relevante do cliente estamos resolvendo?

2. 02.

   Como essa decisão fortalece a proposta central do produto?

3. 03.

   Qual impacto sustentável ela pode gerar para o negócio?

Também conectava pessoas e times que trabalhavam sobre partes diferentes de um mesmo problema. Produto, Growth, Marketing, Design, Tecnologia, Infraestrutura, Dados e Relacionamento precisavam compreender não apenas suas entregas individuais, mas como elas contribuíam para uma direção compartilhada.

Meu papel não era defender produto contra negócio. Era mostrar que fortalecer a experiência central também poderia ser uma estratégia de crescimento.

Ao melhorar confiança, descoberta, resultado, performance e percepção de valor, criávamos melhores condições para aumentar interação, conversão, retenção e receita sem tratar o cliente como uma variável secundária.

Meu trabalho não era simplesmente montar um roadmap. Era alinhar expectativas, conectar lideranças e transformar necessidades que pareciam concorrentes em uma direção que fizesse sentido para clientes, produto e empresa.

Antes de reorganizar o roadmap, eu precisava compreender o que realmente limitava a evolução do Sexlog.

Para isso, cruzei dados de comportamento, conversão, renovação, churn, tempo de permanência, denúncias, certificações e performance com sinais qualitativos vindos de NPS, entrevistas, cancelamentos, atendimento, redes sociais e feedbacks espontâneos da comunidade.

O objetivo não era apenas reunir reclamações. Era entender como os problemas vividos pelos clientes afetavam a capacidade do produto de crescer de forma sustentável.

Alguns padrões apareciam de maneira recorrente. Os homens, principal público pagante da plataforma, relatavam dificuldade para receber respostas, criar conexões e transformar interações em encontros. Como o valor da assinatura estava diretamente relacionado à percepção de resultado, essa frustração influenciava a disposição para continuar usando e pagando pelo produto.

Mensurar o sucesso de uma experiência no universo liberal não é simples. Existiam indicadores internos, mas nenhum deles representava toda a jornada com precisão. Por isso, nossa leitura combinava diferentes sinais: NPS, entrevistas, relatos em cancelamentos, feedbacks espontâneos e comportamento dentro do produto.

Mesmo sem uma métrica única, o padrão era claro. Parte relevante dos clientes não sentia que estava se aproximando do resultado que buscava.

A presença ou percepção de perfis falsos reforçava esse problema. Fakes e golpistas apareciam de forma frequente em pesquisas, contatos com atendimento e motivos de cancelamento. Quando uma pessoa não confiava em quem estava do outro lado, interagia menos e encontrava menos motivos para permanecer ou investir na plataforma.

Lentidão e instabilidade também afetavam momentos centrais da jornada. Em um produto baseado em descoberta, comunicação e interação, problemas de carregamento ou indisponibilidade interrompiam justamente os comportamentos que sustentavam o valor da experiência.

Na monetização, as análises realizadas com o time de Dados mostravam outro desafio. A adoção do PIX facilitava a primeira compra, mas, sem recorrência automática, aumentava a necessidade de reconquistar o cliente ao fim de cada período. Isso pressionava renovação e churn, especialmente em comparação com assinaturas realizadas por cartão de crédito.

Também revisitei as jornadas de assinatura e cancelamento. Alguns fluxos utilizavam práticas que podiam favorecer indicadores imediatos, mas criavam uma relação pouco transparente com o cliente. Para mim, aumentar receita sem rever essas experiências significaria capturar mais valor sem necessariamente entregar mais valor.

Quando surgiam novas possibilidades de produto, realizávamos pesquisas e entrevistas para entender como os clientes percebiam essas propostas. Em alguns casos, os resultados indicavam pouco interesse ou mostravam que outras dores eram consideradas mais urgentes pela comunidade.

Essas evidências não determinavam sozinhas todas as decisões, mas ajudavam a tornar mais claros os riscos e os custos de oportunidade de cada aposta.

Depois de cruzar essas informações, percebi que confiança, sucesso, performance, engajamento e receita não eram problemas independentes. Eles faziam parte da mesma dinâmica:

“Quanto mais o cliente confiava na comunidade, encontrava pessoas relevantes e percebia que avançava em direção ao que buscava, maior era sua tendência de interagir, permanecer e reconhecer valor no produto.”

Passei a enxergar a evolução do Sexlog como uma combinação de sinais: mais interações relevantes, maior tempo de permanência, melhor conversão, crescimento de receita e aumento da percepção de sucesso dos clientes.

O diagnóstico ficou mais claro. O principal desafio não era a falta de novas funcionalidades. Era recuperar a consistência com que o produto entregava sua promessa central e transformar essa entrega em mais valor para clientes e negócio.

Não bastava dizer que precisávamos voltar ao core. Era necessário transformar essa ideia em uma direção capaz de orientar escolhas reais de produto, negócio e capacidade.

Eu já havia verbalizado que o Sexlog precisava crescer fortalecendo aquilo que o tornava relevante. Fazer essa visão sair do discurso e entrar no planejamento, porém, exigiu uma construção gradual com as lideranças.

Havia interesse legítimo em explorar novas possibilidades, ampliar a atuação do produto e testar fontes diferentes de crescimento. Ao mesmo tempo, os sinais dos clientes mostravam que problemas fundamentais ainda comprometiam confiança, percepção de valor e resultado.

Meu papel foi aproximar essas perspectivas.

Voltar ao core não significava recusar inovação ou interromper o crescimento. Significava recolocar o cliente no centro das decisões, resolver dores bem identificadas e criar motivos mais claros para que ele continuasse usando e mantendo uma assinatura ativa.

Na prática, o core do Sexlog estava em alguns elementos essenciais:

• uma comunidade grande e ativa;

• um processo de descoberta que ajudasse cada pessoa a encontrar novas conexões;

• a possibilidade de encontrar pessoas com interesses compatíveis;

• ferramentas que facilitassem comunicação e aproximação;

• conteúdo produzido pela própria comunidade;

• confiança e segurança suficientes para transformar uma interação digital em uma experiência real.

A estratégia precisava fortalecer esses elementos sem ignorar os objetivos do negócio. Foi a partir dessa leitura que organizei quatro direções estratégicas.

Confiança e resultado

Essa era a direção mais próxima da promessa central do produto. Ela reunia segurança, autenticidade, performance, relevância e percepção de sucesso.

A intenção era melhorar as condições para que as pessoas confiassem na comunidade e encontrassem o que buscavam dentro do Sexlog. Um perfil pouco confiável, uma experiência instável ou conexões pouco relevantes produziam o mesmo efeito: a sensação de que o produto não estava cumprindo sua promessa.

Receita por usuário

O objetivo não era simplesmente cobrar mais. A receita precisava crescer a partir de experiências que aumentassem a chance de resultado, reduzissem fricções e mantivessem uma relação mais transparente com o cliente.

Isso significava investir em oportunidades de monetização que oferecessem valor percebido, como mais visibilidade, melhores momentos de compra e recursos que ajudassem a pessoa a avançar em sua jornada.

Também significava rever práticas que poderiam favorecer números de curto prazo, mas prejudicar confiança, como jornadas excessivamente difíceis de cancelar.

Para mim, uma boa iniciativa de monetização precisava respeitar três princípios:

• ajudar o cliente a alcançar um resultado;

• ser clara sobre o que estava sendo oferecido;

• não depender de esconder informações ou dificultar a saída.

Alcance e força da marca

O crescimento da base fazia parte da estratégia do negócio e continuaria sendo uma prioridade.

Meu papel não era impedir a entrada de mais pessoas, mas tornar visível o efeito que o crescimento em volume produzia sobre a experiência. Um cadastro muito aberto e com poucas barreiras ampliava rapidamente a comunidade, mas também aumentava a presença de perfis incompletos, pessoas pouco aderentes à proposta e comportamentos que prejudicavam confiança e percepção de sucesso.

Por isso, aquisição e qualidade não poderiam ser tratadas como assuntos independentes. Quanto mais pessoas entravam, maior se tornava a necessidade de investir em descoberta, relevância, certificação, moderação e segurança.

O desafio não era escolher entre crescer ou cuidar da qualidade. Era impedir que o crescimento da base reduzisse o valor percebido por quem já estava dentro.

Internacionalização

A internacionalização permaneceu como uma direção secundária e de longo prazo.

Ela ajudava a organizar uma ambição antiga e transformar os primeiros movimentos em iniciativas concretas, mas não deveria competir com os problemas mais urgentes do produto.

Antes de levar o Sexlog para novos mercados, precisávamos entender quais partes da proposta de valor eram replicáveis e quais problemas não deveriam ser carregados junto com a expansão.

Por isso, a frente começou de maneira gradual, com validações e esforços iniciais de localização, enquanto a maior parte da capacidade continuava concentrada no produto principal.

Uma direção para decidir o que fazer e o que não fazer

Os pilares não foram criados apenas para organizar uma apresentação. Eles funcionavam como critérios para avaliar cada nova proposta:

• A ideia se conecta com as direções definidas pelos pilares?

• Essa iniciativa fortalece a promessa central do Sexlog?

• Resolve uma dor relevante dos clientes?

• Aumenta a chance de resultado?

• Cria valor sustentável para o negócio?

• Merece ocupar capacidade neste momento?

Quando uma proposta não conseguia responder claramente a essas perguntas, ficava mais evidente que ela não deveria receber prioridade.

Essa foi uma das principais mudanças do processo. Em vez de avaliar cada projeto isoladamente, passamos a discutir o papel que ele exercia dentro de uma direção maior.

Voltar ao core não significava parar de inovar. Significava trazer o cliente de volta ao centro das decisões, resolver suas dores e criar motivos reais para que ele continuasse usando e mantendo uma assinatura ativa.

Entre todas as direções, confiança era uma das que melhor demonstravam a relação entre experiência do cliente e resultado de negócio.

Fakes e golpistas não eram apenas reclamações recorrentes. Eles afetavam a disposição das pessoas para iniciar conversas, confiar em outros perfis, permanecer no produto e manter uma assinatura.

Por isso, tratei o problema como uma frente contínua, e não como uma única funcionalidade a ser entregue. O trabalho envolvia prevenção, identificação, resposta e construção de sinais de autenticidade ao longo da jornada.

Uma das iniciativas foi a evolução do processo de certificação. A funcionalidade já existia, mas precisava se tornar mais simples para o cliente e mais eficiente internamente. Priorizamos melhorias na jornada, incentivos para aumentar a adesão e uma combinação mais estruturada entre análise humana e apoio tecnológico.

Também avançamos em mecanismos para reconhecer imagens encontradas na internet, identificar comportamentos suspeitos e melhorar as informações recebidas nos fluxos de denúncia.

Meu principal papel não estava em desenhar cada mecanismo técnico. Minha contribuição foi fazer com que confiança deixasse de ser tratada como uma sequência de problemas isolados e passasse a ocupar uma posição clara na estratégia.

Isso envolveu conectar Produto, Dados e Desenvolvimento, distribuir prioridades entre os times, manter o tema visível no planejamento e acompanhar sua evolução com as lideranças.

A mudança de abordagem foi importante porque substituiu a busca por uma solução definitiva por uma atuação contínua. O produto passou a combinar diferentes sinais, agir mais cedo e aprender com o comportamento da comunidade.

Recuperar confiança não significava apenas tornar a plataforma mais segura. Significava melhorar as condições para interação, resultado e permanência, fortalecendo a percepção de valor que sustentava o negócio.

Definir uma direção era apenas uma parte do trabalho. Para que ela realmente influenciasse as decisões, precisava estar presente antes, durante e depois de cada planejamento.

Foi assim que estruturei o pré-planejamento, um processo iniciado algumas semanas antes do encontro trimestral.

Nesse período, eu trabalhava diretamente com os POs e Product Designers para revisar os problemas mais relevantes, discutir oportunidades e confrontar nossas ambições com a capacidade real dos times.

Eu chegava ao processo com uma leitura consolidada sobre estratégia, negócio e clientes, mas não transformava essa leitura em uma lista fechada de decisões. Criava espaço para que POs e designers trouxessem seu conhecimento sobre jornadas, dados, restrições técnicas e aprendizados dos ciclos anteriores.

Essa troca permitia melhorar as propostas sem perder a direção.

Durante o pré-planejamento, eu conectava iniciativas relacionadas, aproximava pessoas e times que precisavam trabalhar juntos e ajudava a transformar ideias amplas em frentes mais claras de atuação.

Para cada iniciativa, discutíamos:

• qual dor queríamos resolver;

• como ela se conectava aos pilares;

• qual comportamento ou resultado esperávamos mudar;

• quais evidências sustentavam a aposta;

• qual impacto poderia gerar para produto e negócio;

• quais esforços, riscos e dependências estavam envolvidos.

A matriz de impacto e esforço era uma referência frequente, mas não funcionava como uma fórmula automática. As decisões também consideravam o conhecimento acumulado por mim, pelos POs e pelos Product Designers sobre o produto e seus clientes.

O resultado era uma proposta construída de forma colaborativa, mas sustentada por uma direção sob minha responsabilidade.

Parte das prioridades surgia do debate e da experiência coletiva. Outra parte dependia de escolhas que eu precisava assumir como PM, especialmente quando capacidade, estratégia e urgência apontavam para caminhos concorrentes.

O objetivo não era transformar todas as decisões em consenso. Era garantir que as perspectivas relevantes fossem consideradas e que, ao final, existisse clareza sobre qual caminho seguir.

Manter a estratégia conectada ao CEO

Antes do planejamento geral, eu levava a direção para uma conversa direta com o CEO.

Esse contato não funcionava apenas como uma aprovação final. Era uma forma de manter a estratégia de produto conectada às prioridades mais amplas da empresa e garantir que as expectativas de negócio fossem consideradas antes de o roadmap estar fechado.

Nessas conversas, eu apresentava os principais problemas identificados, as escolhas que estávamos propondo, a capacidade disponível e os trade-offs envolvidos.

Também utilizava esse espaço para traduzir o impacto de cada decisão. Uma iniciativa técnica precisava ser conectada à estabilidade, à experiência ou à conversão. Uma ação de confiança precisava mostrar sua relação com interação, retenção e receita. Uma nova oportunidade precisava ser analisada considerando o custo de deixar outra frente para depois.

Ao manter essa comunicação quinzenal, eu conseguia ajustar expectativas ao longo do processo, em vez de depender de grandes realinhamentos somente no planejamento anual ou trimestral.

Minha função nessas conversas não era apenas reportar o que os times estavam fazendo. Era dar visibilidade ao caminho do produto, explicar as escolhas e manter produto e negócio conectados à mesma direção.

Do pré-planejamento ao encontro geral

No planejamento trimestral, participavam POs, Product Designers, CEO e lideranças de Growth, Marketing, Relacionamento, SEO e outras áreas envolvidas.

Cada equipe apresentava os grandes problemas que pretendia atacar e os projetos associados a essas frentes. Minha responsabilidade era mostrar como as iniciativas se conectavam aos direcionadores anuais, como estavam distribuídas entre os times e quais resultados esperávamos gerar.

O planejamento combinava uma visão anual, que mostrava para onde o produto estava seguindo, com uma visão trimestral, que deixava claro onde colocaríamos capacidade naquele momento.

Quando surgiam caminhos concorrentes, a decisão buscava equilibrar valor para o cliente, impacto para o negócio, urgência, esforço e capacidade. Sempre que possível, priorizávamos o caminho capaz de entregar valor relevante mais cedo sem comprometer a direção de longo prazo.

Manter a direção viva durante o trimestre

O alinhamento não terminava quando o roadmap era apresentado.

Eu mantinha reuniões quinzenais com os POs, reportes quinzenais ao CEO e encontros recorrentes de integração de produto. Esses rituais permitiam acompanhar as iniciativas, tratar dependências, rever mudanças de cenário e avaliar novas demandas com base na estratégia.

Quando uma nova solicitação aparecia, a conversa deixava de começar por “onde encaixamos esse projeto?” e passava a começar por perguntas mais importantes:

“Que problema estamos resolvendo? O que muda para o cliente? Qual impacto isso pode gerar? O que precisará perder prioridade para que essa iniciativa avance?”

Com o tempo, o planejamento ganhou mais previsibilidade e credibilidade. Os POs passaram a compreender melhor os critérios por trás das escolhas e conquistaram mais autonomia para tomar decisões dentro de seus contextos. As lideranças ganharam mais visibilidade sobre a direção do produto e sobre as limitações reais de capacidade.

Minha participação também começou a acontecer mais cedo nas discussões. Em vez de receber apenas uma demanda já formulada, passei a contribuir com maior frequência na definição dos problemas, na avaliação das oportunidades e na construção dos caminhos possíveis.

O alinhamento não veio de uma apresentação isolada. Veio da criação de uma forma de trabalhar em que estratégia, pessoas e execução eram conectadas continuamente.

“O alinhamento começou a acontecer quando deixamos de discutir projetos e passamos a discutir dores dos clientes e impacto real para produto e negócio.”

O principal resultado desse trabalho não foi reduzir a quantidade de iniciativas nem aumentar o volume de entregas. Foi melhorar a qualidade das escolhas e tornar mais clara a relação entre cada investimento, o problema do cliente e o resultado esperado para o negócio.

A mudança apareceu primeiro na forma de trabalhar. O pré-planejamento passou a antecipar discussões que antes poderiam surgir somente quando o trimestre já estava começando. Dependências entre equipes eram identificadas mais cedo, os POs ganhavam contexto para tomar decisões e as lideranças conseguiam acompanhar não apenas o que estava sendo desenvolvido, mas por que cada frente havia sido priorizada.

A quantidade de iniciativas continuou relevante, mas elas passaram a ser organizadas com mais coerência. Em vez de uma coleção de projetos independentes, o roadmap começou a refletir uma direção compartilhada.

Evolução da confiança

Na frente de confiança, a revisão da certificação aumentou de forma relevante a quantidade de perfis certificados. A evolução mostrou que havia espaço para aumentar adesão ao reduzir fricções e tornar o valor da certificação mais claro para a comunidade.

O crescimento, porém, trouxe um novo problema: a capacidade de análise das fotos enviadas não acompanhou totalmente o aumento da demanda. O gargalo de aprovação passou a limitar o resultado e mostrou que melhorar a experiência do cliente sem preparar a operação poderia apenas deslocar a fricção para outra etapa.

Também evoluímos a atuação sobre contas suspeitas. A análise dos comportamentos iniciais mostrou que alguns golpistas tentavam agir rapidamente depois de criar uma conta. A partir disso, foram desenvolvidas automações para identificar sinais de risco e reduzir o tempo de resposta do produto.

Essas ações diminuíram de forma significativa o impacto de golpes praticados por contas recém-criadas. O problema, contudo, não foi resolvido. Fakes e fraudes continuavam presentes e ainda estavam distantes de um cenário saudável.

O resultado mais relevante dessa frente foi a mudança de postura. A empresa passou a atuar de forma mais preventiva, combinando certificação, análise de comportamento, moderação e sinais de autenticidade, em vez de depender somente das denúncias enviadas depois que o problema já havia acontecido.

Conteúdo da comunidade gerando mais valor

Outro exemplo foi o Espiadinhas, uma experiência de navegação vertical pelos vídeos publicados pelos próprios usuários.

A ideia partiu de uma percepção minha sobre um ativo que o Sexlog já possuía: uma comunidade que produzia grande volume de conteúdo, mas cujo consumo ainda poderia ser mais simples e envolvente.

Em vez de criar uma nova frente de conteúdo distante da proposta do produto, reorganizamos algo que já fazia parte da comunidade em uma experiência mais próxima do comportamento popularizado por formatos como Reels e TikTok.

O experimento aumentou de forma significativa o tempo de permanência e também melhorou engajamento e conversão.

Esse resultado foi importante porque mostrou que inovação e retorno ao core não eram movimentos opostos. A inovação poderia surgir da capacidade de tornar mais acessível, relevante e valioso um comportamento que já existia dentro do produto.

Monetização mais eficiente

Na frente de receita, o novo checkout melhorou a conversão em aproximadamente 8%.

O trabalho não se limitou a alterar a interface. A jornada foi revista para reduzir fricções, tornar a oferta mais clara e melhorar o entendimento sobre planos, preços e condições de compra.

Também propus um growth loop utilizando recursos de tokens que já existiam no Sexlog. Os tokens funcionam como uma moeda interna usada para acessar determinadas experiências e ampliar possibilidades dentro da plataforma.

A oportunidade não dependia da criação de uma funcionalidade completamente nova. O desafio estava em conectar melhor esses recursos à jornada, aumentar sua descoberta e criar estímulos naturais para uso e recompra.

A iniciativa aumentou as vendas de tokens em aproximadamente 18%.

Também observamos crescimento relevante de receita por usuário e ticket médio. Esses números não serão expostos publicamente, mas ajudaram a demonstrar internamente que era possível ampliar a receita gerada pela base atual sem depender somente da entrada de novos assinantes.

O controle de chargebacks também melhorou. Ao mesmo tempo, novas formas de pagamento e recorrência passaram a ser avaliadas dentro de uma visão mais ampla sobre conversão, retenção e previsibilidade financeira.

Em conjunto, as iniciativas que conduzi triplicaram o faturamento do produto e sustentaram, em média, um crescimento de 15% no MRR, medido pela comparação entre cada mês e o mesmo mês do ano anterior. Esse resultado reunia os efeitos das decisões sobre conversão, recorrência, renovação e churn na evolução da receita.

O churn, porém, ainda não foi reduzido de maneira consistente. Esse resultado permanece como um desafio porque depende de vários elementos combinados, como recorrência de pagamento, confiança, qualidade das conexões, percepção de sucesso e valor contínuo da assinatura.

Um experimento que mostrou o valor de estar errado cedo

Nem todos os testes confirmaram nossas hipóteses.

Os campos Status e Sobre fazem parte do perfil público dos usuários. O Status permite uma descrição mais curta e imediata sobre o momento ou a intenção da pessoa. O campo Sobre oferece mais espaço para explicar quem ela é, o que busca e como deseja interagir dentro do Sexlog.

Esses campos tinham um papel importante na leitura dos perfis porque ajudavam outros usuários a compreender expectativas, interesses e contexto antes de iniciar uma conversa. No modelo original, o preenchimento era restrito aos assinantes.

Minha hipótese era que liberar esses campos para toda a base poderia aumentar a qualidade dos perfis. Perfis mais preenchidos poderiam parecer mais autênticos, oferecer mais contexto para uma interação e reduzir parte da percepção de fakes.

O experimento mostrou efeitos diferentes.

A abertura aumentou a publicação de telefones e outros dados de contato nesses campos. Isso elevou a necessidade de moderação, gerou mais denúncias e ainda provocou uma redução na conversão, já que o preenchimento fazia parte do valor percebido da assinatura.

Diante dos resultados, não escalamos a mudança.

O aprendizado não estava apenas no resultado negativo. O teste mostrou como uma hipótese coerente do ponto de vista da experiência poderia gerar efeitos inesperados quando exposta ao comportamento real da comunidade e ao modelo de negócio.

Também reforçou uma prática que considero fundamental: a estratégia orienta o caminho, mas não transforma hipóteses em verdades. Conhecer profundamente um produto não elimina a necessidade de testar, medir e rever decisões.

O impacto mais importante

Além do crescimento de receita, minha atuação levou a base de assinantes ativos do Sexlog a triplicar.

Os números ajudam a demonstrar impacto, mas não resumem o resultado do trabalho.

A principal mudança foi criar uma forma mais clara de conectar problemas dos clientes, objetivos de negócio e capacidade dos times. Isso permitiu que o Sexlog voltasse a investir com mais consistência em descoberta, confiança, comunicação, conteúdo da comunidade e monetização baseada em valor percebido.

“O maior resultado não foi colocar mais projetos no ar. Foi aumentar a assertividade das iniciativas ao longo do ano e transformar uma direção mais clara em impacto para clientes e negócio.”

Esse processo mudou a forma como enxergo estratégia de produto.

É comum tratar experiência do cliente e resultado de negócio como forças em lados opostos. De um lado aparecem dores, frustrações e necessidades dos usuários. Do outro surgem receita, crescimento, conversão e retenção.

Na prática, este case reforçou para mim que essa separação empobrece a discussão.

Quando o produto melhora confiança, descoberta, relevância, estabilidade e percepção de resultado, ele não está apenas oferecendo uma experiência melhor. Está aumentando as condições para que o cliente interaja, permaneça, converta e reconheça valor suficiente para continuar pagando.

O contrário também é verdadeiro. Quando a monetização depende de falta de transparência, fricção artificial ou dificuldade para cancelar, pode produzir algum ganho imediato, mas enfraquece a relação que sustenta o produto no longo prazo.

Estratégia precisa mudar decisões, não apenas apresentações

Outro aprendizado importante foi perceber que uma estratégia só existe de verdade quando influencia as escolhas cotidianas.

Não bastava criar uma visão, organizar pilares ou montar um roadmap coerente. A direção precisava estar presente quando uma nova demanda aparecia, quando a capacidade dos times mudava ou quando duas iniciativas relevantes disputavam o mesmo espaço.

Por isso, o pré-planejamento, as conversas quinzenais com os POs e a comunicação recorrente com o CEO foram tão importantes quanto o documento estratégico.

A apresentação ajudava a explicar o caminho. O modelo de trabalho fazia esse caminho continuar existindo depois da reunião.

Alinhamento não significa ausência de perspectivas diferentes

Também aprendi que alinhar produto e negócio não significa eliminar pontos de vista distintos.

As áreas continuam tendo responsabilidades, incentivos e formas diferentes de enxergar o produto. Growth pode olhar para volume. Produto pode olhar para qualidade da experiência. Tecnologia pode priorizar sustentabilidade e risco. Marketing pode identificar oportunidades de alcance.

Meu papel não era fazer com que todos pensassem da mesma maneira. Era criar um contexto comum em que essas perspectivas pudessem ser discutidas a partir dos mesmos problemas, restrições e objetivos.

O alinhamento acontecia quando as pessoas entendiam o custo de oportunidade de cada escolha e conseguiam enxergar como suas necessidades se conectavam a uma direção maior.

Dados ajudam, mas não decidem sozinhos

As análises de BI, pesquisas, entrevistas, cancelamentos, NPS e feedbacks foram fundamentais para qualificar as decisões. Também ficou claro, porém, que os dados não eliminam a ambiguidade.

Algumas decisões precisavam ser tomadas com informações incompletas. Outras envolviam visão de longo prazo, risco, capacidade técnica ou apostas que ainda não poderiam ser comprovadas.

Minha experiência acumulada no Sexlog também fazia parte dessa leitura.

O aprendizado não foi escolher entre dados e intuição. Foi entender que experiência de produto só tem valor quando pode ser explicada, confrontada com evidências e colocada a serviço de uma decisão.

Dizer “não agora” também é construir produto

Um dos aprendizados mais difíceis foi aceitar que priorizar não é apenas escolher o que será feito. Também é decidir onde não colocar energia.

Algumas iniciativas tinham potencial. Outras eram interessantes ou importantes para o futuro. Ainda assim, não poderiam disputar capacidade com problemas que afetavam diretamente confiança, resultado, receita ou a sustentabilidade do produto.

Nesse contexto, dizer “não agora” não significava rejeitar uma oportunidade. Significava proteger uma direção.

A qualidade da estratégia aparecia tanto nos projetos priorizados quanto na capacidade de explicar por que determinadas frentes precisavam esperar.

O que eu levaria para um próximo ciclo

Hoje, eu começaria esse processo ainda mais cedo e tornaria alguns critérios mais explícitos desde o início.

Criaria uma visão compartilhada sobre a evolução do produto combinando sinais de interação, permanência, conversão, receita e percepção de sucesso. Também buscaria estruturar indicadores intermediários mais precisos para acompanhar um resultado difícil de medir diretamente: a capacidade de o cliente avançar de uma descoberta para uma conversa e de uma conversa para uma conexão real.

Manteria o trabalho próximo com as lideranças e os times, mas daria ainda mais visibilidade aos trade-offs. Não apenas ao que foi priorizado, mas ao custo de oportunidade de cada escolha e às consequências de adiar problemas estruturais.

Acima de tudo, manteria a mesma convicção que orientou esse trabalho:

“Voltar ao core não significa parar de inovar. Significa trazer o cliente de volta ao centro das decisões, resolver suas dores e criar motivos reais para que ele continue usando e mantendo uma assinatura ativa.”

Hoje, acredito que uma boa estratégia de produto não é uma lista ambiciosa de iniciativas. É uma direção clara o suficiente para conectar cliente e negócio, orientar decisões difíceis e mostrar onde vale investir tempo e energia.

Para mim, alinhamento não significa que todos defendem a mesma solução. Significa que todos compreendem o problema, os critérios da decisão e a direção que estamos tentando construir.